Qual è la cosa più brutta nel reparto di produzione? Cominciamo dal lean management, ma sai cos'è il lean management nel laboratorio di produzione?
Lean è una cultura aziendale di miglioramento continuo
Il miglioramento snello di un'impresa richiede la partecipazione di tutti i dipendenti, l'iniziativa di tutti per scoprire e risolvere i problemi e l'eliminazione di tutte le forme di spreco. Questo è un processo di continua evoluzione e accumulazione. Il suo obiettivo finale è quello di raggiungere il miglioramento dell’efficienza locale e dell’efficienza complessiva, e la crescita congiunta del reddito personale e dei benefici aziendali.
I clienti non pagheranno per il tuo lavoro inefficace
Quando si mobilitano i dipendenti per contribuire con idee, è importante sottolineare che l’azienda ha un grande bisogno di suggerimenti che aiutino a eliminare il lavoro inefficace.
Cos’è il travaglio inefficace? Qualsiasi operazione che non aggiunge valore al prodotto è lavoro inefficace, come conteggio, spostamento, procedure ridondanti, ispezioni non necessarie, rilavorazione, stoccaggio e attesa, ecc. sono tutti lavori inefficaci.
Se è difficile definire se una determinata operazione rappresenta un valore aggiunto o una manodopera inefficace, allora puoi porre questa domanda: dopo aver eseguito questa operazione, il cliente sarà disposto a pagare di più?
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I manager non sono "capitani dei vigili del fuoco"
In passato, il successo di un'impresa spesso dipendeva dalla capacità dell'impresa di rispondere rapidamente e dalle "ince antincendio", ma oggi richiede una mentalità di "miglioramento complessivo a lungo termine".
I manager di prima linea devono seguire i requisiti del JIT (gestione just in time). Quando sorgono problemi di qualità, devono esporli immediatamente e concentrare i propri sforzi per risolverli. Invece di occuparsi degli ordini attuali, i vecchi problemi riappariranno nel prossimo lotto di produzione su larga scala e diventeranno viziosi. ciclo. I manager si concentrano sulle cause profonde della qualità, della consegna e di altri problemi al fine di risolvere i problemi rilevanti una volta per tutte. Questo tipo di armeggiare e di comportamento "antincendio" a breve termine non è consentito. I problemi di qualità e resa possono essere risolti passo dopo passo riducendo le scorte. La gestione snella (JIT) non è solo una strategia di riduzione delle scorte; la riduzione delle scorte è semplicemente il risultato naturale della risoluzione riuscita di un problema.
Continua a motivare i dipendenti invece di incolparli
Non è realistico chiedere ai dipendenti di assumersi responsabilità rilevanti quando non hanno ancora avuto l'opportunità di partecipare e sentirsi anche proprietari dell'azienda. L'unico modo per trasformare la visione di un'azienda in realtà è che ogni dipendente si assuma la responsabilità in qualche modo di trasformare la cultura aziendale. Le persone in prima linea hanno sempre soluzioni ai problemi. Molte volte, i lavoratori in prima linea risolvono in poche settimane problemi che la direzione e i reparti tecnici non sono stati in grado di risolvere per anni.
Se non si forma un'eccellente cultura aziendale snella, una volta che si verifica un problema, i dipendenti avranno sempre varie scuse: "Questo non è un mio problema". Come coinvolgerli nel processo di miglioramento attraverso la formazione affinché “questo non è un mio problema” si trasformi in “quali misure possiamo adottare per renderlo più efficace?” Alla fine, quando i lavoratori migliorano i loro progetti e sperimentano la gioia del successo, in questo momento è emerso spontaneo un senso di responsabilità che non avevo mai provato prima.
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La riforma è un processo graduale, non una rivoluzione
Devi capire che la cultura aziendale non può essere cambiata e formata dall'oggi al domani. Cambiamenti incrementali e duraturi nella giusta direzione funzionano meglio se il tempo è disponibile. Tuttavia, se si tratta di un momento di vita o di morte, i cambiamenti dovrebbero essere apportati in modo drastico. Gli obiettivi dell'azienda per andare avanti devono essere molto chiari e devono essere raggiunti con risolutezza.
Passa dal comando alla guida e diventa un coach per i dipendenti
I manager devono passare da uno stile di comando a uno stile di gestione guida, proprio come passare da un comandante ad un allenatore: sebbene gli allenatori abbiano ancora il potere finale, il loro compito è coltivare la capacità di pensiero e l’abilità di tutti i membri del team. Capacità di risolvere i problemi da solo.
Un manager con uno stile da facilitatore dirà qualcosa del genere:
"Prova la tua nuova idea."
"Tutto ciò che pensi possa soddisfare le esigenze dei clienti è ciò che produci."
"Tu sai meglio come farlo, quindi dimmi di quale aiuto hai bisogno."
"Più lavori puoi fare, meglio sei."
"Se adesso sei vuoto, aiuta gli altri o prova a fare qualche innovazione."
In quanto manager coordinatore, una delle sue responsabilità è quella di comunicare lo sviluppo complessivo dell'impresa a tutti i dipendenti e di chiarire il ruolo di ciascuna persona in questa situazione complessiva. Solo quando i dipendenti hanno una chiara comprensione dei loro ruoli possono intraprendere azioni appropriate per partecipare alla gestione.
Lo spreco più grande non è l’interruzione della produzione
Nella gestione tradizionale della fabbrica, vi è una grande quantità di inventario. Può causare sprechi molto maggiori rispetto all’interruzione della produzione.
Supponiamo che in un determinato processo produttivo vi siano tre punti di lavoro A, B e C. C viene fermato (a causa di interruzione dei componenti, guasto delle apparecchiature, assenza per malattia dell'operatore o per molti altri motivi?), mentre A e B continuano a produrre, in modo che una grande quantità di inventario dei componenti venga accumulata, in attesa che C venga elaborata. Alla fine, C ha ripreso la produzione e ha fatto gli straordinari per completare le attività di elaborazione di quelle parti dell'inventario. In quel momento, scoprì che c'erano molti prodotti difettosi nell'inventario. Che enorme spreco!
Questo non vuol dire che quando una linea di produzione viene interrotta, tutti in officina dovrebbero restare inattivi o andare a casa; è che non dovremmo continuare a produrre semilavorati solo per tenere i lavoratori inattivi. I lavoratori possono rivolgersi ad altri team per aiutare, ricevere formazione o utilizzare questo tempo raro e abbondante per tenere una riunione di gruppo gratuita per utilizzare il proprio cervello e scambiare idee.
La cosa negativa di prima classe non è interrompere la produzione, ma produrre prodotti di qualità inferiore; gli aspetti negativi di seconda categoria sono l'esistenza di pericoli nascosti e di scarsa efficienza; la cosa negativa di terza classe è l'interruzione del processo di produzione e i clienti non pagheranno per il tuo lavoro duro e inefficace! Questo è il principio che i manager dovrebbero comprendere nel miglioramento snello.
